第二十八章 推諉扯皮
經(jīng)過這些天的資料轟炸，我對海源的基本情況有了一定程度的了解，工作起來也就沒有先前那么吃力了。不過，要想真的做到如數(shù)家珍，還需要進一步深入理解，并且在一次次的任務(wù)中加以鞏固。
昨天有一份盡調(diào)表格，其實涉及到的職能是A部門，但是A部門的負責人非要跟譚總說，那是B部門的事情，譚總無奈，只好叫我把那張表格發(fā)給B部門的負責人，當時我們?nèi)齻€人都在場，我不好拂領(lǐng)導面子，于是就趕緊把表格發(fā)給B部門負責人。不一會兒，B部門的負責人回話了，語氣有些不悅，他說這明明是A部門的事情，我們部門只是做最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，最后的統(tǒng)計都要以A部門為主，他們每次都是這樣，總喜歡推來推去……
我只好去跟譚總反饋溝通情況，她聽了以后，覺得B部門說得也有道理，于是就說，那就請B部門先不要填，等盡調(diào)機構(gòu)來了以后再填，看看他們設(shè)計這張表格的目的是什么，到底是需要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還是需要統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
我答應著，并專門跑到B部門負責人的辦公室，跟他說清楚事情的來龍去脈，并且對他造成打擾表示道歉。他終于和顏悅色地說，算了，跟你也沒有什么關(guān)系，主要是A部門，經(jīng)常這樣，什么都推給我們，我們也知道他們事情多，忙得很，但是，本職工作不該推給別人。
我只好說，只怪我沒有對表格內(nèi)容進行深入分析，導致填寫目標判斷錯誤，等盡調(diào)機構(gòu)來了，我好好學習了，再發(fā)您填寫。
他點頭說好。
我在回到辦公室以后想，如果我遇到這種情況，應該怎么處理，我想以我凡事求全的性格，應該會不管三七二十一，自己先按照表格的內(nèi)容填寫，涉及到其他部門的先去溝通，若能要到相關(guān)數(shù)據(jù)或內(nèi)容，就自己總結(jié)填上，若得不到其他部門的協(xié)助，就直接返回牽頭部門，并說明所填內(nèi)容需要哪些部門核對，這樣才算是對這項工作有了交代。
我想，之所以會出現(xiàn)這種互相推諉的現(xiàn)象，大概是因為很多業(yè)務(wù)存在交叉，需要配合，但凡只能個人獨立完成的，沒有理由，沒有借口，也就不存在推脫扯皮了。
我相信每個人都會很討厭這種內(nèi)耗現(xiàn)象，但是事到臨頭，都會為自己或者所屬部門的利益考慮。
比如在天捷，當某年有新項目上馬的時候，何董事長開會總強調(diào)，工藝要和工程相結(jié)合，工程要和生產(chǎn)相結(jié)合，這三個部門之間要加強溝通，互相配合，不要互相扯皮，互相拆臺，遇到問題，大家一起開專題會討論，不要動不動就把問題推到別人身上，就好像只有自己是最厲害的，其他部門都是吃干飯的，干部隊伍要增強團隊意識，我們是一個集體，干工作不是為哪一個人，也不是為哪一個部門，要有整體概念……
可是真正執(zhí)行起來卻很難，因為涉及到各部門的考核和績效，但凡跟錢掛鉤的事情，往往就故事多。
比如有一年年初，天捷在西北某市成立了一個項目組，計劃在第二年六月底完成新公司注冊、行政審批、工程設(shè)計、施工建設(shè)、投料試車等工作，該項目作為公司當年頭號大事來抓，一周開一次項目協(xié)調(diào)會，形成會議紀要后下發(fā)執(zhí)行。
那是我到天捷的第二年，其中有一項工作就是負責會議紀要的督察督辦，我一般采取電話和督辦表的方式，兩相比較，我更喜歡督辦表的形式，因為在OA上有往來的證據(jù)，不怕會有信息失誤的時候。
那時候，我就經(jīng)常周旋于幾個部門之間，比如，督查非標設(shè)備為什么不能按照原計劃安裝，首先當然去問工程部，他們會說，不是我們組織不力，實在是采購部門太拖沓，一天到晚都不知道在做什么，吹著空調(diào)，喝著龍井，比我們現(xiàn)場施工的人舒服了多少倍，還可以順便拿點回扣，真是不想說他們……于是去采購部門，他們當然不會承認自己商務(wù)談判滯后，導致提貨時間達不到工期要求，他們會說，這完全是技術(shù)部門的原因，他們提采購計劃太晚，又不積極協(xié)助我們盡快敲定技術(shù)協(xié)議……我只好去問技術(shù)部門的負責人，他會說，其實我很早就提非標設(shè)備制作計劃了，是采購部門三番兩次要求修改技術(shù)協(xié)議，他們不專業(yè)又要冒充專業(yè)，讓我們很難配合，還有工程部，現(xiàn)場管理能力實在太差，公司的項目，從來沒有按照原定時間完工過的……
一圈走下來，每個部門似乎都很委屈，每個部門都沒有責任，可是，項目窩工卻是不爭的事實，究竟是什么原因?qū)е马椖坎荒馨磿r完成？
我作為一名負責督察督辦的人員，很想把三個部門之間互相推諉的言論寫在督辦單里，但這樣一來，我不也變成了凡事推諉的人？所以，我能做的就是把非標設(shè)備不能按時安裝的實際現(xiàn)狀，歸入接下來重點督辦的事項里，并且通過詢問三個部門的負責人，按照目前進度初步明確新的完成時間節(jié)點，呈報給何董事長。
何董事長是一個十分睿智、精明的掌舵人，他一眼就能看出掩藏在督辦表里的真相，下一次開會，他會把三個部門都聚攏來，先是分別把負責人罵一頓，說他們只知道內(nèi)斗，不知道想辦法解決問題，然后再跟他們談?wù)勅松硐牒吐殬I(yè)道德，最后列出整改方法，讓大家趕緊著手去做，要不然下個月的績效就要被扣減了。
很多政策就在他的這種打個巴掌給個甜棗的方式下執(zhí)行著，現(xiàn)在想想，幸好何董事長是一個有抱負和情懷的領(lǐng)導者，是公司的自然人股東，如果是一個市場化聘請的職業(yè)經(jīng)理人呢？如果這位職業(yè)經(jīng)理人害怕?lián)熑危ε碌米锶?，又會怎么樣呢?p> 想必天捷又是另一番景象了。
其實這些年我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在創(chuàng)立初期，都有一股子干勁，大家為理想、為收入而戰(zhàn)，不太計較個人得失，一切只為了發(fā)展大計，往往一個人身兼數(shù)職，但是當公司到了一定規(guī)模以后，機構(gòu)完善了，分工精細了，人員繁多了，先前團結(jié)一致的局面卻不復存在了，員工開始計算付出與收獲是否成正比，人心復雜了，江湖也就亂了，任誰當這個武林盟主都改變不了。
可是，推諉扯皮這種現(xiàn)象是每個企業(yè)都會存在的，只是程度不一樣罷了，究其原因，有人性層面的，比如，想要不勞而獲，或者嫉賢妒能；有機制層面的，比如，機構(gòu)設(shè)置不合理，導致部門職能有重合，容易出現(xiàn)公說公有理婆說婆有理的現(xiàn)象；有制度層面的，比如，沒有明晰的權(quán)責和賞罰制度，各部門對自己在某項工作中的權(quán)責和所處環(huán)節(jié)不明確，導致工作結(jié)果出現(xiàn)偏差或錯漏，當公司要追究責任時，又拿不出讓人心服口服的考核原則，當然沒有誰會主動站出來承擔責任；最后是企業(yè)文化層面，也是最不好掌控的層面，這取決于領(lǐng)導者，也取決于所有員工，最好的局面是，領(lǐng)導者能做到賞罰分明、公平公正，員工能做到自我檢討、敢于擔當，想必，推諉扯皮的現(xiàn)象會少很多，這樣看來，一個上下一心，凝心聚力的企業(yè)實在是太難得了。
愿少點內(nèi)斗，多點扶持。