什么是執(zhí)行？
公司最近出現(xiàn)人員流動(dòng)頻繁、政策執(zhí)行不力、工作效率低下等狀況，引起了公司董事會(huì)的高度關(guān)注，為了改變這種不良狀況，提高公司的執(zhí)行力度，安然公司的首席執(zhí)行官納蘭德決定組織公司的高層，和wind Sun博士一起交流學(xué)習(xí)如何打造高績(jī)效的執(zhí)行體系。
在總裁辦公室里，幾個(gè)高層跟企業(yè)顧問一起商談，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)格雷說：“聽說HM公司的CEO法洛伊下臺(tái)了，這可是個(gè)爆炸性的消息！”
人力資源部總監(jiān)米拉說：“是啊，六年前法洛伊曾方言，他要把HM打造成僅次于IBM的世界第二大計(jì)算機(jī)公司，并且他也雄心勃勃地行動(dòng)起來，沒想到，這宏偉的戰(zhàn)略不但沒有實(shí)現(xiàn)，自己反而下臺(tái)了?！?p> 首席執(zhí)行官納蘭德：“事實(shí)上，法洛伊還是一個(gè)挺不錯(cuò)的CEO，他看到了wintel體系的市場(chǎng)潛力，并且也通過兼并幾間公司為HM的壯大做了準(zhǔn)備?！?p> 米拉：“那為什么HM還是今天這種局面呢？難道是法洛伊的戰(zhàn)略有問題？”
企業(yè)資深顧問：“或許，戰(zhàn)略本身并不是原因，戰(zhàn)略之所以失敗，是因?yàn)樗鼈儧]有得到很好的執(zhí)行力，兼并了其他公司以后，HM并沒有及時(shí)進(jìn)行整合，出現(xiàn)了問題，也沒有人跟進(jìn)解決，空有戰(zhàn)略，執(zhí)行不力，后果是可想而知了?！?p> 納蘭德：“記得2000年這一年，《財(cái)富》500強(qiáng)前200名公司中，就有40家公司的CEO因?yàn)閳?zhí)行不力，不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而被解雇或者被迫辭職了?！?p> 格雷：“要把一項(xiàng)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處，的確不是意見容易的事，就我們公司來說，不少戰(zhàn)略也是空有一紙文書?！?p> 米拉：“是啊，像我們部門去年制定的員工培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，根本都沒有人響應(yīng)，哎?！?p> 納蘭德：“所以你們這些CHO、COO就更要用點(diǎn)心，從自身做起，把執(zhí)行貫徹到底?！?p> 格雷：“執(zhí)行，說起來容易，真正實(shí)施起來卻是難難難??！有時(shí)我都不知道該如何執(zhí)行才是有效的了?！?p> 顧問：“如果我們自己都不了解什么是執(zhí)行？那更加不知道該如何執(zhí)行了?！?p> 我們經(jīng)常在書刊，報(bào)紙或者雜志上，看到執(zhí)行這個(gè)詞，都會(huì)得到一種比較模糊的概念，認(rèn)為執(zhí)行就是更有效，更仔細(xì)，更注重細(xì)節(jié)的完成某項(xiàng)工作，但很少人能夠講清楚它的真正含義，那么到底什么才是真正的執(zhí)行呢？
要更好地理解執(zhí)行的含義，我們必須記住三個(gè)要點(diǎn)：1執(zhí)行是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。3執(zhí)行必須成為企業(yè)文化的核心元素。如何去理解這三個(gè)要點(diǎn)呢？我們首先來看看第一點(diǎn)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以必須同時(shí)成為戰(zhàn)略的決定因素，如果我們沒有考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，根本不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。
嚴(yán)格來說，首先執(zhí)行應(yīng)該是一套系統(tǒng)化的流程，包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、持續(xù)的跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)。包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)，對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估，將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員結(jié)合，對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)和產(chǎn)出相結(jié)合。還應(yīng)該包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革的前提假設(shè)，和提高公司執(zhí)行能力的機(jī)制。
其次，從最基本的意義上來說，執(zhí)行應(yīng)該是一種暴露現(xiàn)實(shí)，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。但往往很多公司都很難做到這一點(diǎn)，大多數(shù)公司都沒能很好地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而通用電氣的CEO杰克·韋爾奇卻做到了。他通過一種強(qiáng)制性的手段，把現(xiàn)實(shí)主義注入GE管理的各個(gè)流程，并以此建立了一個(gè)注重執(zhí)行的企業(yè)文化。
最后一點(diǎn)也是很重要的一點(diǎn)，執(zhí)行的核心應(yīng)包括三個(gè)核心流程，分別是人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程以及運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程。大多數(shù)公司都能意識(shí)到這一點(diǎn)，但卻無法將這些流程緊密地結(jié)合起來。戰(zhàn)略的制度必須考慮到企業(yè)的人員條件，以及運(yùn)營(yíng)過程中可能會(huì)出現(xiàn)的實(shí)際情況，而對(duì)人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的需要進(jìn)行，同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)又必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力條件相結(jié)合。最重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)必須親自參與其中。
在總裁辦公室，總裁與幾個(gè)高層及企業(yè)資深顧問還是繼續(xù)商談執(zhí)行力的問題。格雷說：“對(duì)于親自參與其中這一點(diǎn)，我認(rèn)為我們還是做到了?！?p> 顧問：“呵呵，那你說說你是如何參與其中的？”
格雷：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先最重要的肯定是能夠進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，然后我會(huì)激勵(lì)我的經(jīng)理們，把這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的工作?！?p> 顧問：“你的意思是說，這些具體的工作都是由你的經(jīng)理們來實(shí)施的？”
格雷：“是是?！?p> 米拉：“日常事務(wù)本來就很多，所以我們一般只管大的戰(zhàn)略方向，后面具體的工作都交給下面的經(jīng)理們?nèi)プ觥！?p> 總裁：“噢~這是一種非常不好的做法?！?p> 顧問：“大家都喜歡看球賽，但我相信很少有人去關(guān)注球賽前的訓(xùn)練工作吧？試想一下，如果一個(gè)球隊(duì)的教練只是坐在辦公室里和新球員達(dá)成協(xié)議，而把訓(xùn)練的具體工作交給助理，情況會(huì)怎么樣？”
總裁：“教練的主要工作應(yīng)該放在球場(chǎng)上，應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的優(yōu)點(diǎn)和不足，才能把球員放到合適的位置上，才能更好地指導(dǎo)球員。”
米拉：“所以……我們也應(yīng)該像這位教練一樣，親自參與到整個(gè)過程當(dāng)中？”
顧問：“是的，沒錯(cuò)。只有實(shí)際參與到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，你們才能把握全局，并提出一些一針見血的的問題。”
對(duì)于一個(gè)組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到公司的日常運(yùn)營(yíng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只關(guān)注大的戰(zhàn)略方向的工作，也不能只是一味地高談闊論，領(lǐng)導(dǎo)者必須切身融入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。
要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須對(duì)企業(yè)、企業(yè)員工以及生存環(huán)境都有著全面綜合的了解，然后，執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)建立一個(gè)執(zhí)行文化的構(gòu)架，通過提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人去加強(qiáng)執(zhí)行的力度，并給予他們更高的回報(bào)。在實(shí)施每一個(gè)項(xiàng)目的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)親自參與任務(wù)的分配以及隨后的跟進(jìn)工作。