為何不能量才適用？
在總裁辦公室里，總裁納蘭德問顧問：“單文博士，最近我們又遭遇了一個難題，真讓人頭疼?！?p> 博士：“你是指PG公司在你們這里高薪挖墻角的事情？”
總裁：“嗯，原來你也聽說了。我們好不容易花了大量的資金和精力剛剛培養(yǎng)起一批員工，現(xiàn)在幾乎都被PG公司挖走了！”
博士：“員工是企業(yè)最重要的資本，現(xiàn)在PG公司這樣做，給你們的打擊的確不小?！?p> 總裁：“是是，我們現(xiàn)在有多個崗位空缺，而且都是比較重要的崗位，人員一旦缺失，將會極大影響后面的運(yùn)作，哎！為什么總是無法聘請或者留住優(yōu)秀的人才呢？”
博士：“或者需要從源頭上找找原因了，你們公司的領(lǐng)導(dǎo)者是不是都足夠重視對于人員的配置以及培養(yǎng)？是不是把人都放到了合適的位置上？”
總裁：“關(guān)于人員的安排我一向是交給人力資源總監(jiān)米拉去做，我只負(fù)責(zé)最后的審批。”
博士：“如果真是這樣的話，你們的確比較難以聘請、提拔和培養(yǎng)那些真正具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人才。戴爾公司為什么能夠最終勝出規(guī)模大于自己的康柏公司？諾基亞作為20世紀(jì)90年代初期的一個無名小卒，為什么能夠一舉超過移動電話行業(yè)巨頭摩托羅拉？其中一個很重要的原因，就是戴爾和諾基亞都在人才的選拔上投入了很大的精力，他們懂得如何選拔那些真正理解自己商業(yè)模式的人才，并對其委以重任?！?p> 總裁：“嗯……對于人才的培養(yǎng)我的確做得不夠啊，甚至可以說我?guī)缀跻稽c都不了解他們。”
博士：“無論是一家價值數(shù)百億的集團(tuán)公司的總裁，還是企業(yè)的一個部門經(jīng)理，你都不能把選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)委托給其他人。這是一項你必須親力親為而且必須喜愛的工作?！?p> 總裁：“是的，執(zhí)行人員的開發(fā)和培養(yǎng)是一項如此重要而關(guān)鍵的技能。我應(yīng)該親力親為，并把這一項工作作為自己工作的重點。”
很多領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常說：員工是我們最重要的資產(chǎn)。但實際上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠真正重視人員的配置和培養(yǎng)。企業(yè)中有能力的人沒有得到重用，能力不足的人反而被委以重任。這樣的事情每天都在發(fā)生，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？其中一個很重要的原因就在于，領(lǐng)導(dǎo)者對自己所任命的人并不十分了解。領(lǐng)導(dǎo)者們之所以不能做到知人善任，主要包括了以下幾點原因：過于依賴人員評估標(biāo)準(zhǔn)，缺乏換血的勇氣，偏好心理以及責(zé)任感的缺失。
在很多情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是依賴人員評估標(biāo)準(zhǔn)來評價自己的下屬，而評估時所參照的標(biāo)準(zhǔn)往往是錯誤的或不符合實際情況的，或者企業(yè)的評估人員會在評估時投其所好，對領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的某位員工大加贊賞，而忽略這位員工完成工作的質(zhì)量。
你是否也曾遇見過這樣的情況，企業(yè)里某位員工并不能勝任他的工作，卻一直在這個崗位上待了很多年。一般出現(xiàn)這種情況的主要原因就是，這個員工的上司沒有足夠的勇氣讓他離開。這種行為可能會給組織帶來極大的危害，特別是當(dāng)這個員工處于公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層。不能勝任自己的工作，卻又沒有離開時，他很可能會毀掉整個組織。
很多領(lǐng)導(dǎo)者都只愿意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬，這是很自然的現(xiàn)象?？赡苤皇且驗檫@個人比較順從自己的意愿，或者這個人比較善于避免沖突，或者是由于這個人和自己出身同一背景。每個人都希望自己的下屬是一個忠誠而能夠讓自己信任的人，但一旦這種判斷建立在錯誤的因素上面，它就變得非常危險了。
有效領(lǐng)導(dǎo)者沒有做到量才適用的時候，他們是本能地知道自己犯了錯誤，并很樂意承認(rèn)這一點，但很多人并沒有采取任何措施來更正自己的錯誤，這是責(zé)任感嚴(yán)重缺失的表現(xiàn)。
人才培養(yǎng)是一家公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)會為員工提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，并提供一定指導(dǎo)、教育和培訓(xùn)，以幫助員工更好的成長。
總的來說，以上幾點都反映了領(lǐng)導(dǎo)者們的一個絕對基本的缺點，對人才培養(yǎng)缺乏足夠的重視和深入的參與。