戰(zhàn)略計劃的評估

　　戰(zhàn)略評估會議不是一次死氣沉沉、例行公事的演練，也不是圍繞著幾個不痛不癢的問題泛泛而談就能取得實質(zhì)性的進(jìn)展，一定要把握住最核心的幾個問題，才能進(jìn)行有效的戰(zhàn)略評估。

　　每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？在大多數(shù)情況下，企業(yè)在對自己的競爭對手進(jìn)行分析時，主要都是圍繞行業(yè)機構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、市場份額、品牌區(qū)分度和分銷渠道等進(jìn)行分析，但往往這些信息都是過時的。事實上，真正重要的是競爭對手當(dāng)前的市場表現(xiàn)以及它們以后可能會采取的行動。因為只有這樣，我們才能采取有針對性的應(yīng)對措施，防止競爭對手破壞我們的戰(zhàn)略計劃。

　　你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？這個問題上，人員選育流程和戰(zhàn)略制定流程的聯(lián)結(jié)就顯得至關(guān)重要了，只有挑選出合適的人員，并任用到適當(dāng)?shù)膷徫簧?，才能有效地把?zhàn)略計劃執(zhí)行下去。

　　這份戰(zhàn)略計劃重點突出、內(nèi)容聚焦嗎？特別是當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備通過擴大產(chǎn)品范圍的方式來實現(xiàn)利潤的增長時，他們經(jīng)常會超負(fù)荷運營，也就是說，他們的服務(wù)和產(chǎn)品已經(jīng)超過了他們的實際能力。2001年以前，聯(lián)合利華建立了大約1600個品牌，由于盲目擴張，計劃過于宏偉，以及同事進(jìn)入了太多的市場空間，嚴(yán)重影響了他們的發(fā)展。終于在2001年，聯(lián)合利華開始重視這個問題，并將品牌數(shù)量減少到400個左右，結(jié)果他們的邊際利潤和收入都出現(xiàn)了明顯的增加。

　　接下來，要考慮清楚的就是，我們是否選擇了正確的發(fā)展道路，一個很重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是該發(fā)展思路的具體和清晰程度，然后廣泛征求大家的意見，以確保這些發(fā)展思路符合實際。拉里·博西迪還在聯(lián)信公司的時候，有位員工告訴他，他們碰巧開放了一種新的液晶面板，他們想借此機會進(jìn)軍液晶面板行業(yè)。拉里認(rèn)真觀察了這項技術(shù)后，廣泛征求了眾人的意見，經(jīng)過一番激烈的討論，最后他們覺得把這項技術(shù)授權(quán)給一家擁有豐富的行業(yè)制造經(jīng)驗的公司。原因是聯(lián)信公司并不具備制造液晶面板的核心技術(shù)，，沒有制造這種產(chǎn)品的經(jīng)驗，也不具備進(jìn)入這一行業(yè)的企業(yè)文化。更重要的是，當(dāng)時的市場空間已經(jīng)被幾家大公司瓜分，很難再打進(jìn)造市場。所以我們不僅要對一項方案進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估，還要考慮它是否符合企業(yè)的實際情況，是否就是企業(yè)正確的發(fā)展思路。

　　最后一個要考慮清楚的問題，就是戰(zhàn)略與人員，與運營之間的聯(lián)結(jié)是否清晰？這也關(guān)系到前面所談及的問題能否得到真正的解決。假設(shè)你真準(zhǔn)備進(jìn)入一個相鄰的市場空間，你是否具有了足夠的資源？你準(zhǔn)備如何叩開那些潛在客戶的大門？你將如何確保自己的產(chǎn)品能滿足他們的具體需求？所有這些問題，既是一個人員問題，也是一個運營問題，更是一個戰(zhàn)略問題。所以這時我們就不得不考慮清楚，是否擁有了必要的人員來完成這些任務(wù)？是否分配了足夠的時間來完成必要的工作？不管是制定還是評估戰(zhàn)略計劃，關(guān)注戰(zhàn)略與人員，與運營之間的聯(lián)結(jié)是否清晰非常重要。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略評估實際上是測試和檢驗一項戰(zhàn)略的最有效的場地之一，也是在計劃實施之前最后一次的補救機會，戰(zhàn)略評估應(yīng)該是一次充滿創(chuàng)造性的練習(xí)，而不是例行公事的演練。如果談話中體現(xiàn)不出任何的創(chuàng)造性，這樣的會議就沒有任何實質(zhì)意義。

　　此外，通過戰(zhàn)略評估，領(lǐng)導(dǎo)者還可以了解和培養(yǎng)下屬，可以借此更多的了解員工的戰(zhàn)略思考能力，并對他們獲得提升的潛力做出更為恰當(dāng)?shù)脑u估。