中層領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū)與挑戰(zhàn)

　　中層領(lǐng)導(dǎo)有哪些誤區(qū)呢？來一起看看。

　　誤區(qū)1：孤身作戰(zhàn)的誤區(qū)?？磦€案例：凱特是某家人力資源部的主管，她做事干脆利落，是上司的得力助手。因此，每次上司遇到難題都是安排給凱特處理，凱特都會毫不猶豫的包攬下來。凱特的部門里最忙的人，她可以幫助上司擋住一切問題，這讓凱特感到壓力山大，同時她非常迷惑：我感覺自己都成為了上司的替身了，我應(yīng)該幫上司處理所有的問題嗎？

　　為什么會出現(xiàn)這種情況呢？中層領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)團隊一起往前沖，而不是個人沖鋒陷陣，你要把上司拉到項目中，喜歡把一切事攬在身上，管這管那，從來不放心把一件事交給其他人去做，這使得自己整天忙碌不說，還會被公司的大小事物搞得焦頭爛額。當然，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)并不是說領(lǐng)導(dǎo)者完全就做一個什么都不管的甩手掌柜。

　　誤區(qū)2：本位主義的誤區(qū)。看個案例：因為客戶投訴問題，總經(jīng)理著急大家開會，會議剛開始，總經(jīng)理就說：“客戶的投訴電話都接到總裁辦公室了，你們檢討檢討，是什么問題？怎么解決？”

　　銷售部經(jīng)理站起來說：“這可不關(guān)我們銷售部的事，我們和客戶的溝通一直都是順暢的，

　　只是我們的產(chǎn)品有些缺陷，不能全滿足客戶的要求，這個問題應(yīng)該由產(chǎn)品部門來解決?！?p>　　產(chǎn)品部經(jīng)理馬上站起來說；“哎！這也不能算到我們產(chǎn)品開發(fā)部頭上??！部門缺少這方面的研發(fā)人才，人力資源部沒有及時招到我們需要的人?！?p>　　人力資源部經(jīng)理說：“這么說，對口的人才也不是那么容易招的??！我們的人才招聘預(yù)算被卡得那么嚴?！?p>　　這就是典型的本位主義誤區(qū)，一旦企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，他們首先做的就是撇清自己部門的責任。事實上，這類管理者忘了一件事情，沒有一個部門或者個體能夠超越公司整體利益而獨善其身?；蛘呤且恍┲袑庸芾碚咧魂P(guān)注自己本部門的經(jīng)營業(yè)績，對部門之外的其他工作視而不見或采取消極抵制的態(tài)度，這往往會造成與其他部門合作的不暢與無序等現(xiàn)象。造成中層管理者這種本位注意點原因是缺乏戰(zhàn)略思考和全局觀，或者是管理者本人的團隊協(xié)作能力有待提升。這類中層管理者最重要的在于完成一個職業(yè)的轉(zhuǎn)變，從專注局部績效到關(guān)注跨部門組織協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變。

　　中層管理者需要明確一個問題，對部門最直接的績效評價標準，就是其所領(lǐng)導(dǎo)的部門處于企業(yè)的何種位置和狀態(tài)，以及該部門為企業(yè)創(chuàng)造了多大的經(jīng)濟效益和社會價值。這一切存在的前提是企業(yè)整體具有一個良好的效益，同時其他部門能夠有效順暢的開展業(yè)務(wù)協(xié)作。

　　誤區(qū)3 ：固守一隅的誤區(qū)。案例：羅杰在一個小企業(yè)擔任部門經(jīng)理，頂頭上司是一個非常有想法的人，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，上司準備對部門進行重大調(diào)整，但是羅杰覺得跟隨上司改革風險太大，他只想管好自己的一畝三分地。結(jié)果，因為缺少可以擔當?shù)娜?，部門改革雷聲大雨點小。

　　企業(yè)在某個階段可能會進行重大項目運作或調(diào)整，比如研發(fā)或生產(chǎn)創(chuàng)新立項，或者重大管理提升變革等等。遇到這些事情，基本上會出現(xiàn)兩種情況，一種是大家趨之若鶩，每個人都希望能夠有所表現(xiàn)而分一杯羹。另一種由于風險太大等原因?qū)е氯巳税阉斪鳡C手山芋，唯恐避之不及。你是哪一種呢？如果你承擔起某一項目并且獲得成功，那么對于你而言，都將獲得某種程度上的跨越式成長。我們對企業(yè)各種額外的項目任務(wù)要有一個清晰的認識。例如，在一個大公司發(fā)起重大項目，通常會有相對嚴格的立項程序，之后會選派對應(yīng)職位的部門負責人來擔當。如果項目很重要，甚至可能任用分管副總或總經(jīng)理來直管。這種情況下，項目的成敗取決于整個系統(tǒng)和項目主導(dǎo)團隊的雙重作用。

　　在中小公司里，額外的立項就顯得隨意很多，往往是企業(yè)老板心血來潮或者領(lǐng)導(dǎo)班子在某一階段的意愿，將某個項目交給下面一個部門經(jīng)理來操作，那么該負責人對項目的把控以及后期跟進執(zhí)行的情況就會存在很大的變數(shù)，這種情況下，項目的成敗與項目負責人的組織協(xié)調(diào)能力及其所能爭取的資源支持有很大的關(guān)系。

　　打鐵還需自身硬，管理者要清楚認識這三種誤區(qū)，并且找到應(yīng)對的對策，直面挑戰(zhàn)。

　　那管理者又面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

　　挑戰(zhàn)1：企業(yè)愿景大局觀。你的思想是否與企業(yè)的思想一致，你是否有老板的格局？你是否有老板的高度？你是否有老板的境界？你做事的時候是否從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)？對于這些問題，你的回答必須都是yes。中層必須站在企業(yè)的立場，要有企業(yè)大局觀。如此，你的影響力才會一呼百應(yīng)。

　　挑戰(zhàn)2 ：思考性的執(zhí)行力。大家都知道送給加西亞的信所表達的關(guān)于執(zhí)行力的重要性，但是執(zhí)行不是盲目地執(zhí)行，也不能讓上司羅列步驟讓你執(zhí)行，你必須加以思考。執(zhí)行前，要先規(guī)劃步驟，設(shè)想可能發(fā)生的狀況、障礙、矛盾。遇到問題時，要及時反饋，及時解決，完成任務(wù)更要及時反饋。記住，沒有反饋的執(zhí)行力不是執(zhí)行力。

　　挑戰(zhàn)3：培養(yǎng)人才的能力。中層一般都會帶下屬或者帶一個團隊，，這需要中層具有培養(yǎng)人的能力，一個管理者強不強，要看他帶的人強不強。如果一個專員在一個管理者手下三五年了還只能做個專員，那這位管理者就要反思了。中層管理者的挑戰(zhàn)就是，為為企業(yè)培養(yǎng)了多少人才，這要看他能不能把能力較差的員工安排在合適的位置，讓其變成有能力的員工。

　　挑戰(zhàn)4：準備好接班人。是否培養(yǎng)接班人，這是一個意識問題，因為繼承和發(fā)展，全靠接班人。一個主管不能總是做主管，一個經(jīng)理也不能總是做經(jīng)理，機會到來的時候總是要往上走的，但是要思考一個問題：你往上走了，你下面的人怎么辦？所以要隨時準備好接班人。人們常說的“富不過三代”，多半是因為沒有接班人。某些企業(yè)被挖走一兩個經(jīng)理就元氣大傷，多半也是因為沒有接班人。如果說高層領(lǐng)導(dǎo)是公司的大腦，那么中層管理者是公司的骨骼，骨質(zhì)疏松，組織就會全身癱瘓，所以說，一個出色的中層管理，應(yīng)該是經(jīng)營者的替身，是其他中層管理的供應(yīng)商，是下屬的領(lǐng)導(dǎo)和教練。